Stratégie marketing et croissance : les cadres à utiliser avec le comité de direction, et ce qu'ils changent au brief

Un plan de communication ne vaut que par la stratégie qu'il sert. Cinq cadres couvrent l'essentiel des conversations stratégiques entre un marketeur et son comité de direction, et chacun répond à une question différente.

• La matrice produit/marché d'Ansoff (Harvard Business Review, 1957) : d'où viendra la croissance¹ ?
• Les stratégies génériques de Porter (Competitive Strategy, 1980) : comment l'emporter sur les concurrents² ?
• La matrice croissance-part de marché du BCG quel rôle joue chaque activité ou produit dans le portefeuille³ ?
• Les jobs to be done (Christensen et ses coauteurs, HBR, 2016) : pourquoi les clients achètent, ou cessent d'acheter⁵ ?
• Marketing 5.0 (Kotler, Kartajaya et Setiawan, Wiley, 2021) : comment la technologie doit-elle servir les clients⁷ ?

La décision qu'il éclaire : quel chemin de croissance le plan soutient, et ce que cela change à l'audience, au message, aux canaux et aux mesures. À lire avec les cadres de planification et objectifs et KPI.

La stratégie décide où l'entreprise se bat et comment ; le marketing décide qui servir et avec quelle valeur ; la communication fait connaître et choisir cette valeur. Marketing Management place la proposition de valeur et le positionnement au cœur de la conception de la valeur⁹, et tous deux dépendent de choix faits plus haut. Un brief écrit avant que ces choix soient clairs sera réécrit quand le comité les fera. Les cadres qui suivent sont le vocabulaire de cette conversation.

Une règle pratique : apportez au comité un cadre par question, pas une diapositive réunissant les cinq. Si la question est « d'où viendra la croissance de l'an prochain ? », montrez la grille d'Ansoff. Si c'est « pourquoi perdons-nous face à un concurrent moins cher ? », montrez Porter. Si c'est « quels produits méritent le budget ? », montrez la matrice croissance-part de marché. Puis montrez ce que chaque réponse change au plan de communication, avec les chiffres du comité.

« Strategies for Diversification », d'Igor Ansoff, est paru dans la Harvard Business Review en 1957¹. Sa grille croise produits existants et nouveaux avec marchés existants et nouveaux, et donne quatre chemins de croissance.

Les planneurs lisent généralement la grille comme une échelle de risque : plus un chemin s'éloigne des produits et marchés existants, moins l'entreprise en sait déjà. Pour la communication, chaque case implique une mission différente :

• Pénétration du marché Les travaux d'Ehrenberg-Bass sur la double peine indiquent que la croissance vient surtout de plus d'acheteurs plutôt que de plus de fidélité¹⁰ : le brief porte sur la couverture de tous les acheteurs de la catégorie et la disponibilité mentale. Voir notoriété de marque.
• Développement de marché Un nouveau public demande son propre insight, sa langue et ses médias ; la promesse de marque peut tenir, mais les preuves et le ton changent. Voir entrée sur un marché.
• Développement de produit Les acheteurs actuels doivent apprendre qu'il existe du nouveau et pourquoi cela leur convient ; les lancements s'appuient sur les canaux propres et le CRM avant la couverture payée. Voir lancement de produit.
• Diversification La première question n'est pas la campagne mais la marque : la nouvelle activité porte-t-elle la marque mère, une sous-marque ou un nouveau nom ? Tranchez en pensant au capital de marque.

Competitive Strategy, de Michael Porter, publié par la Free Press en 1980, expose des techniques d'analyse des industries et des concurrents, dont trois stratégies génériques² : la domination globale par les coûts, la différenciation et la concentration sur un segment choisi.

Le lien avec la communication est direct. Une stratégie de différenciation suppose que les gens paient plus, et l'analyse des cas de l'IPA par Binet et Field a trouvé une corrélation entre des effets de construction de marque très importants et de très fortes baisses de la sensibilité au prix¹¹. Une stratégie de concentration demande de la prudence sur le ciblage : les recherches d'Ehrenberg-Bass en B2B soutiennent que le ciblage étroit nuit à la croissance¹² ; concentrez l'offre et le message, mais planifiez la couverture de toute la catégorie du segment, pas seulement de ses comptes les plus visibles. Voir positionnement et l'outil énoncé de positionnement.

L'historique du Boston Consulting Group indique que la matrice croissance-part de marché fut un travail collectif : Alan Zakon, plus tard directeur général du cabinet, l'a esquissée le premier et affinée avec des collègues, et Bruce Henderson l'a popularisée dans son essai de 1970 « The Product Portfolio »³. À son apogée, selon le BCG, environ la moitié des entreprises du Fortune 500 l'utilisaient³.

La logique est un cycle de trésorerie : les activités à faible croissance et forte part sont « traites » pour réinvestir dans les vedettes à forte croissance et forte part⁴. La relecture du BCG Henderson Institute note ce qui a changé depuis 1970 : les conglomérats sont moins répandus et l'avantage concurrentiel est moins durable⁴. Utilisée avec prudence, la matrice aide encore un marketeur à défendre un budget de portefeuille : la communication d'une vache à lait doit défendre la disponibilité mentale à coût efficace, celle d'une vedette la construire vite, et celle d'un dilemme tester avant de passer à l'échelle.

Dans « Know Your Customers' "Jobs to Be Done" » (HBR, septembre 2016), Clayton Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon et David Duncan soutenaient que les profils clients détaillés et les corrélations dans les données passent à côté de ce qui cause réellement un achat⁵. Les clients « embauchent » un produit pour accomplir une tâche dans une circonstance donnée, et le « licencient » s'il la remplit mal ; l'opportunité se trouve dans les tâches mal servies⁵.

Pour la communication, la tâche est un meilleur point de départ qu'un persona. Elle dit quel progrès le client recherche, dans quelle circonstance et face à quelles alternatives. Elle rejoint aussi le fonctionnement de la mémoire : les points d'entrée dans la catégorie de Jenni Romaniuk, ces signaux internes et externes que les acheteurs utilisent pour retrouver des marques en situation d'achat⁶, sont proches des circonstances dans lesquelles une tâche apparaît. Un brief qui nomme la tâche et ses circonstances donne aux équipes créatives du concret ; voir le modèle de brief créatif.

Marketing 5.0: Technology for Humanity, de Philip Kotler, Hermawan Kartajaya et Iwan Setiawan, a été publié par Wiley en 2021⁷. Le livre soutient que les marketeurs doivent composer à la fois avec des technologies comme l'IA et l'Internet des objets, avec le changement générationnel et avec de nouveaux modèles économiques, et propose la « technologie pour l'humanité » : mettre la technologie au service des besoins des personnes et d'objectifs plus larges⁸. Ses chapitres traitent du fossé générationnel, de la polarisation de la prospérité et de la fracture numérique, puis des stratégies de marketing augmenté par la technologie et de l'organisation prête pour le numérique⁸.

Pour un comité de direction, la question utile qu'il soulève n'est pas « quels outils ? » mais « quelles expériences client la technologie doit-elle améliorer, et comment le saurons-nous ? ». Personnalisation, automatisation et IA ont leur place dans le plan quand elles rendent la proposition de valeur plus facile à trouver, à acheter et à utiliser, et quand elles respectent le consentement. Voir l'entrée personnalisation et la page marketing ops.

Apportez au comité des chiffres qu'il connaît déjà. La pénétration montre si la croissance vient de plus d'acheteurs¹⁰. La prime de prix ou la sensibilité au prix montre si la construction de marque soutient une stratégie de différenciation¹¹. La valeur client, la marge actualisée que les clients apporteront, est une langue que la finance partage : Gupta, Lehmann et Stuart ont montré que valoriser les clients permet de valoriser l'entreprise¹³. Mettez les trois sur une page avec les KPI de communication qui les précèdent ; voir KPI.

1. Écrire le brief avant le choix du chemin de croissance Un brief de pénétration et un brief de développement de produit demandent des audiences et des mesures différentes.
2. Utiliser tous les cadres à la fois Choisissez celui qui répond à la question du comité ; les autres sont du contexte.
3. Appeler une niche une stratégie de concentration La concentration exige toujours de toucher les acheteurs de la catégorie du segment¹².
4. Prendre les étiquettes du BCG pour une fatalité Une vache à lait privée de communication peut cesser d'en être une ; la matrice décrit des flux de trésorerie, pas un destin⁴.
5. Laisser la technologie mener Marketing 5.0 présente la technologie au service des personnes⁸ ; un outil sans tâche client est un coût.

Exemple illustratif. Une laiterie régionale veut doubler son chiffre d'affaires en cinq ans. Les options du comité : vendre plus de lait dans sa région d'origine (pénétration), lancer une gamme protéinée pour ses acheteurs actuels (développement de produit) ou exporter (développement de marché). La directrice marketing place chaque option sur la grille d'Ansoff, note que l'entreprise se bat sur la qualité plutôt que sur les coûts (différenciation), et que sa marque de lait est une vache à lait alors que la gamme protéinée serait un dilemme. Elle propose de défendre la disponibilité mentale de la vache à lait à coût efficace, de tester la gamme protéinée autour d'une seule tâche client (« un petit-déjeuner qui me cale un jour d'entraînement ») avant de passer à l'échelle, et de reporter l'export. Chaque option arrive avec son brief, ses KPI et les chiffres du comité qu'elle doit faire bouger.

Votre liste pour lundi :

1. Écrivez l'objectif d'entreprise et le chemin de croissance choisi par le comité ; s'il n'a pas choisi, montrez les options sur une grille d'Ansoff.
2. Énoncez la posture concurrentielle en une phrase : coûts, différenciation ou concentration.
3. Placez chaque produit ou activité sur une grille croissance-part et convenez de son rôle.
4. Écrivez la tâche client et ses circonstances pour chaque produit prioritaire.
5. Transformez les réponses en un brief par priorité avec le canevas de plan IMC et la fiche STP.
6. Convenez des trois chiffres du comité (pénétration, prime de prix, valeur client) et des KPI de communication qui les précèdent.
7. Revoyez les choix chaque année avec le directeur marketing ; la stratégie change, le brief aussi.

• H. Igor Ansoff, « Strategies for Diversification » (HBR, 1957)¹.
• Michael E. Porter, Competitive Strategy (Free Press, 1980)².
• Le BCG sur la matrice croissance-part de marché, et sa relecture par le BCG Henderson Institute^3, 4.
• Christensen, Hall, Dillon et Duncan sur les jobs to be done (HBR, 2016)⁵.
• Kotler, Kartajaya et Setiawan, Marketing 5.0 (Wiley, 2021)⁷.
• Sur IMC Report : les cadres de planification, comment les marques croissent, valeur client et valeur à vie, et les entrées du glossaire proposition de valeur et segmentation.