Comment les marques croissent : les lois d'Ehrenberg-Bass, et le débat qui les entoure

En 2010, Byron Sharp et les chercheurs de l'Institut Ehrenberg-Bass ont publié How Brands Grow chez Oxford University Press¹. Leur thèse, prolongée par Jenni Romaniuk et Sharp dans How Brands Grow: Part 2², est que le comportement d'achat suit des régularités stables et reproductibles, et que les plans marketing devraient partir de là.

• La double peine (double jeopardy) Les petites marques ont beaucoup moins d'acheteurs, et ces acheteurs les achètent un peu moins souvent³.
• La duplication des achats Une marque partage ses acheteurs avec les autres marques en proportion de leur taille⁵.
• Disponibilité mentale et physique La croissance vient du fait de venir facilement à l'esprit en situation d'achat et d'être facile à acheter⁷.
• Points d'entrée dans la catégorie et éléments distinctifs Les signaux qui font penser à la catégorie⁷, et les couleurs, formes et sons propres à la marque qui la rendent reconnaissable⁸.
• Le débat Binet et Field, Mark Ritson et d'autres en acceptent une bonne part mais divergent sur le ciblage, l'émotion et la différenciation^{10, 12, 14}.

La décision qu'il éclaire : qui le plan doit toucher, avec quelle largeur, et ce qui doit rester identique dans chaque exécution. À lire avec le capital de marque et les entrées du glossaire disponibilité mentale et points d'entrée dans la catégorie.

La double peine. Le phénomène a été documenté pour la première fois dans les années 1960⁴. Andrew Ehrenberg, Gerald Goodhardt et Patrick Barwise ont passé les preuves en revue dans le Journal of Marketing en 1990 : une petite marque a généralement beaucoup moins d'acheteurs qu'une grande, et ses acheteurs l'achètent aussi moins souvent³. L'Institut Ehrenberg-Bass le dit simplement : la fidélité est en grande partie une fonction prévisible de la part de marché ; les marques diffèrent beaucoup par le nombre de leurs clients mais bien moins par leur fidélité ; une marque qui veut croître doit donc élargir sa base de clients, sa pénétration⁴. Les travaux de l'Institut sur des données B2B en 2021 ont retrouvé la même régularité sur les marchés professionnels⁴.

La duplication des achats. La deuxième loi décrit la concurrence. Les clients d'une marque achètent aussi d'autres marques, et chacune en proportion de sa taille⁵. Dans un jeu de données américain sur l'assurance des entreprises rapporté par Marketing Week, la part des clients d'une marque qui recouraient aussi à un autre assureur passait d'environ 24 % pour le plus grand concurrent à environ 14 % pour le plus petit⁵. La conclusion de Romaniuk pour les marketeurs B2B : vos principaux concurrents seront en général les plus grandes marques de la catégorie, quels que soient votre image ou votre positionnement⁶.

Concrètement, ces lois donnent au planneur une référence. Si la fidélité de votre marque est conforme à sa part de marché, un problème de fidélité est en réalité un problème de pénétration. Si deux marques partagent bien plus d'acheteurs que leur taille ne le prévoit, vous avez trouvé un vrai sous-marché, et une raison de le traiter à part.

Romaniuk résume les deux leviers en une phrase : la disponibilité mentale, c'est venir facilement à l'esprit en situation d'achat ; la disponibilité physique, c'est être facile à acheter⁷.

La disponibilité mentale se construit dans la mémoire. Elle dépend du nombre de situations d'achat auxquelles la marque est liée et de la force de ces liens. C'est pourquoi la recherche s'intéresse moins au fait que les gens aiment une marque qu'au fait qu'elle leur vienne à l'esprit au moment du choix. Publicité de marque, parrainage, relations presse, emballage et présence dans la recherche y contribuent, pourvu qu'ils laissent un souvenir que l'on peut retrouver plus tard.

La disponibilité physique est la distribution au sens large : être en rayon, dans l'application, sur la place de marché, ouvert aux bonnes heures, en stock et simple à payer. Elle échappe souvent au budget du marketing, mais elle plafonne ce que la communication peut obtenir : une marque à laquelle on pense mais qu'on ne trouve pas perd la vente au profit de celle qu'on trouve.

Les points d'entrée dans la catégorie (category entry points) sont les signaux que les acheteurs utilisent pour retrouver des souvenirs en situation d'achat : internes, comme les motivations et les émotions, et externes, comme le lieu ou le moment de la journée⁷. Ils déterminent quelles marques sont d'abord disponibles mentalement et forment donc la première liste d'options⁷. « Quelque chose de rapide pour déjeuner à mon bureau » et « un cadeau pour un collègue qui s'en va » sont des points d'entrée ; chaque marque est liée à certains et pas à d'autres.

Les éléments distinctifs permettent de reconnaître une marque sans son nom : couleurs, logos, personnages, sons, signatures. Building Distinctive Brand Assets, de Romaniuk, explique comment les construire, les mesurer et les protéger, en jugeant chacun à sa notoriété et à son unicité⁸. Dans un plan intégré, ils font le lien : grâce à eux, une vidéo de dix secondes, un stop-rayon et une publication sociale sont attribués à la même marque. Voir éléments distinctifs de marque.

Les lois sont largement acceptées comme description de l'achat. Jusqu'où elles doivent dicter le marketing, voilà ce qui se discute.

Le ciblage. Les travaux d'Ehrenberg-Bass sur le B2B soutiennent que le ciblage étroit nuit à la croissance⁹. Media in Focus, de Les Binet et Peter Field pour l'IPA, posait la question de savoir si le marketing de masse fonctionne encore et si le ciblage serré est désormais plus efficace¹⁰ ; le profil de Field résume leur position : des campagnes de masse de qualité l'emportent le plus souvent sur les stratégies au laser¹¹. Mark Ritson, dans Marketing Week, attribue à Sharp le basculement du secteur vers le marketing de masse¹², mais juge que renoncer au ciblage serait revenir à l'âge des ténèbres, et soutient que couverture large et ciblage peuvent coexister¹³.

L'émotion. L'analyse des cas de l'IPA par Binet et Field suggère que plus la décision d'achat est émotionnelle, plus les médias publicitaires sont efficaces, tandis que les catégories rationnelles tirent davantage leur croissance de facteurs autres que la publicité¹⁰.

La différenciation. Ici, le désaccord est réel. Ritson défend la différenciation relative : une marque possède davantage de quelque chose que ses acheteurs apprécient, même sans être unique¹². Sharp, à l'inverse, soutient à partir de ses recherches que, dans la plupart des catégories, les acheteurs remarquent peu les différences que les marques tentent de communiquer¹². Lorsque lui et Sharp ont partagé une scène aux Cannes Lions, ils se sont accordés sur la saillance et la disponibilité mentale, mais pas sur le rôle de la différenciation¹⁴.

La méthode. Certains chercheurs contestent les statistiques. Hofmeyr et Bongers estiment, dans une critique de la double peine publiée par WARC, que modéliser des moyennes masque des différences importantes entre marques¹⁵ ; l'Institut répond que la critique vise le modèle de Dirichlet utilisé pour prédire le phénomène, non le phénomène empirique lui-même¹⁶.

Une lecture honnête : les lois décrivent le marché dans lequel vous êtes et fixent des attentes réalistes. Elles ne vous disent pas quoi dire, et n'interdisent pas de choisir à qui le dire d'abord.

• La couverture Planifiez les médias pour la couverture des acheteurs de la catégorie, puis décidez de la répétition. Un plan qui ne fait que recibler les clients existants va à l'encontre de la double peine⁴.
• La cohérence Les éléments distinctifs ne fonctionnent que s'ils sont utilisés à chaque fois⁸ ; c'est là que cohérence et adaptation devient une question de croissance, pas de style.
• Le plan média Servez-vous du plan média pour couvrir les points d'entrée qui comptent le plus, et jugez les budgets au regard de la part de marché avec la part de voix et le calculateur d'ESOV. Équilibrez construction de marque à long terme et activation à court terme, comme dans budgéter la communication intégrée.
• En B2B et dans les services aussi Les travaux B2B sur la double peine, la duplication et les points d'entrée montrent que ces régularités ne valent pas que pour les produits de grande consommation^4, 6, 7 ; voir la page B2B et SaaS.

1. Se servir des lois pour ne plus réfléchir Elles décrivent des moyennes entre marques ; votre catégorie peut comporter de vraies partitions, que l'analyse de duplication révélera⁵.
2. Confondre distinctif et différent Un élément distinctif aide à vous reconnaître ; ce n'est pas une raison d'acheter, et le brief en a toujours besoin d'une.
3. Couper les médias de marque pour financer le reciblage Cela paraît efficace dans les rapports au dernier clic et réduit la base d'acheteurs de demain.
4. Oublier la disponibilité physique La communication ne peut pas vendre ce qu'on ne trouve pas.
5. Faire du débat une guerre Les positions les mieux documentées ont plus en commun qu'elles n'ont de désaccords¹⁴.

Exemple illustratif. Une marque de snacks de taille moyenne perd des parts. Son équipe compare fidélité et part de marché et la trouve normale pour sa taille : le problème est la pénétration. Elle recense les points d'entrée de la catégorie (le coup de fatigue de l'après-midi, un long trajet en voiture, l'arrivée d'invités), constate que la marque est surtout liée à l'un d'eux, et briefe une campagne d'un an pour gagner le deuxième. Chaque exécution s'ouvre sur la couleur et la mascotte de la marque, et l'équipe commerciale obtient la distribution en stations-service pour suivre.

Votre liste pour lundi :

1. Récupérez la pénétration et la fréquence d'achat de votre marque et de ses principaux concurrents.
2. Notez les dix points d'entrée les plus importants de la catégorie, avec les mots des acheteurs.
3. Demandez à un échantillon d'acheteurs de la catégorie quelles marques leur viennent à l'esprit pour chacun.
4. Listez vos éléments distinctifs et notez chacun pour sa notoriété et son unicité.
5. Rééquilibrez le plan média vers la couverture des acheteurs de la catégorie, puis vérifiez la continuité sur l'année.
6. Convenez d'une action de disponibilité physique avec les ventes ou les opérations.
7. Présentez la disponibilité mentale à côté des ventes, chaque trimestre, au directeur marketing.

• Byron Sharp, How Brands Grow (Oxford University Press, 2010)¹, et Jenni Romaniuk et Byron Sharp, How Brands Grow: Part 2 (2021)².
• Ehrenberg, Goodhardt et Barwise, « Double Jeopardy Revisited » (1990)³.
• Jenni Romaniuk, Building Distinctive Brand Assets (2018)⁸, et son article sur les points d'entrée dans la catégorie en B2B⁷.
• Binet et Field, Media in Focus¹⁰ ; les chroniques de Mark Ritson dans Marketing Week^12, 13.
• Sur IMC Report : le capital de marque, mesurer l'efficacité, l'essentiel de la publicité, et les entrées du glossaire construction de marque et activation des ventes.