استراتيجية التسويق والنمو: الأطر التي تُعرض على مجلس الإدارة، وما تغيّره في الموجز

خطة الاتصال لا تكون أفضل من الاستراتيجية التي تخدمها. وتغطي خمسة أطر معظم أحاديث الاستراتيجية بين المسوّق ومجلس الإدارة، وكل منها يجيب عن سؤال مختلف.

• مصفوفة أنسوف للمنتج والسوق (Harvard Business Review، 1957): من أين سيأتي النمو¹؟
• استراتيجيات بورتر العامة (Competitive Strategy، 1980): كيف سنتفوق على المنافسين²؟
• مصفوفة BCG للنمو والحصة ما دور كل نشاط أو منتج في المحفظة³؟
• المهام المطلوب إنجازها (كريستنسن وزملاؤه، HBR، 2016): لماذا يشتري العملاء، أو يكفّون عن الشراء⁵؟
• Marketing 5.0 (كوتلر وكارتاجايا وسيتياوان، Wiley، 2021): كيف ينبغي أن تخدم التقنية العملاء⁷؟

القرار الذي يخدمه: أي مسار نمو تدعمه الخطة، وما الذي يغيّره ذلك في الجمهور والرسالة والقنوات والمقاييس. اقرأه مع أطر التخطيط والأهداف ومؤشرات الأداء.

تقرّر الاستراتيجية أين تنافس الشركة وكيف؛ ويقرّر التسويق من يخدم وبأي قيمة؛ ويجعل الاتصال هذه القيمة معروفة ومختارة. ويضع كتاب Marketing Management عرض القيمة والتموضع في قلب تصميم القيمة⁹، وكلاهما يتوقف على خيارات تُتخذ فوقهما. والموجز الذي يُكتب قبل وضوح هذه الخيارات سيُعاد كتابته حين يتخذها مجلس الإدارة. والأطر التالية هي مفردات هذا الحوار.

قاعدة عملية: اعرض على المجلس إطاراً واحداً لكل سؤال، لا شريحة تجمع الأطر الخمسة. فإن كان السؤال "من أين سيأتي نمو العام المقبل؟" فاعرض شبكة أنسوف. وإن كان "لماذا نخسر أمام منافس أرخص؟" فاعرض بورتر. وإن كان "أي المنتجات تستحق الميزانية؟" فاعرض مصفوفة النمو والحصة. ثم بيّن ما تغيّره كل إجابة في خطة الاتصال، بأرقام المجلس نفسه.

نُشر مقال إيغور أنسوف "Strategies for Diversification" (استراتيجيات التنويع) في Harvard Business Review عام 1957¹. وتقاطع شبكته المنتجات الحالية والجديدة مع الأسواق الحالية والجديدة، فتعطي أربعة مسارات للنمو.

يقرأ المخطِّطون الشبكة عادة سلّماً للمخاطرة: كلما ابتعد المسار عن المنتجات والأسواق الحالية، قلّ ما تعرفه الشركة مسبقاً. وفي الاتصال، يفرض كل مربع مهمة مختلفة:

• اختراق السوق تقول أدلة Ehrenberg-Bass عن الخطر المزدوج إن النمو يأتي أساساً من زيادة المشترين لا من زيادة الولاء¹⁰، فيدور الموجز حول الوصول إلى كل مشتري الفئة والحضور الذهني. راجع الوعي بالعلامة.
• تطوير السوق يحتاج الجمهور الجديد إلى رؤيته ولغته ووسائطه الخاصة؛ قد يصمد وعد العلامة، لكن الدليل والنبرة يتغيران. راجع دخول الأسواق.
• تطوير المنتج يحتاج المشترون الحاليون إلى معرفة أن شيئاً جديداً قد ظهر ولماذا يناسبهم؛ وتعتمد الإطلاقات على القنوات المملوكة وإدارة علاقات العملاء قبل الوصول المدفوع. راجع إطلاق المنتجات.
• التنويع السؤال الأول ليس الحملة بل العلامة: هل يحمل النشاط الجديد العلامة الأم، أم علامة فرعية، أم اسماً جديداً؟ قرّر ذلك واضعاً قيمة العلامة في الحسبان.

عرض كتاب مايكل بورتر Competitive Strategy (الاستراتيجية التنافسية)، الصادر عن Free Press عام 1980، تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين، ومنها ثلاث استراتيجيات عامة²: الريادة الشاملة في التكلفة، والتمايز، والتركيز على شريحة مختارة.

الصلة بالاتصال مباشرة. فاستراتيجية التمايز تعتمد على أن يدفع الناس أكثر، وقد وجد تحليل بينيه وفيلد لحالات IPA ارتباطاً بين آثار بناء العلامة الكبيرة جداً والانخفاضات الكبيرة جداً في الحساسية للسعر¹¹. أما استراتيجية التركيز فتحتاج إلى حذر في الاستهداف: إذ تحتج أبحاث Ehrenberg-Bass في B2B بأن الاستهداف الضيق يضر بالنمو¹²؛ فركّز العرض والرسالة، لكن خطط للوصول عبر فئة الشريحة كلها، لا أبرز حساباتها فقط. راجع التموضع وأداة بيان التموضع.

يذكر تاريخ مجموعة بوسطن الاستشارية نفسه أن مصفوفة النمو والحصة كانت جهداً جماعياً: رسمها أول مرة آلان زاكون، الذي صار لاحقاً الرئيس التنفيذي للشركة، وطوّرها مع زملائه، ثم نشرها بروس هندرسون على نطاق واسع في مقاله "The Product Portfolio" (محفظة المنتجات) عام 1970³. وفي ذروتها، تقول BCG، كان نحو نصف شركات Fortune 500 يستخدمها³.

المنطق دورة نقدية: الأنشطة منخفضة النمو مرتفعة الحصة تُحلب نقداً يُعاد استثماره في النجوم مرتفعة النمو مرتفعة الحصة⁴. وتشير مراجعة معهد BCG Henderson نفسها إلى ما تغيّر منذ 1970: أصبحت التكتلات أقل انتشاراً، وصارت الميزة التنافسية أقل دواماً⁴. ومع الاستخدام الحذر، ما زالت المصفوفة تساعد المسوّق على الدفاع عن ميزانية محفظة: اتصال البقرة الحلوب ينبغي أن يحمي الحضور الذهني بتكلفة كفؤة، واتصال النجم أن يبنيه بسرعة، واتصال علامة الاستفهام أن يختبر قبل التوسع.

في مقال "Know Your Customers' 'Jobs to Be Done'" (HBR، سبتمبر 2016)، رأى كلايتون كريستنسن وتادي هول وكارين ديلون وديفيد دنكان أن الملفات التفصيلية للعملاء والارتباطات في البيانات تُغفل ما يسبب الشراء فعلاً⁵. فالعملاء "يستأجرون" منتجاً لإنجاز مهمة في ظرف معيّن، و"يطردونه" حين يسيء الأداء؛ والفرصة تكمن في المهام التي لا تُخدم جيداً⁵.

والمهمة في الاتصال نقطة انطلاق أفضل من الشخصية النموذجية (persona). فهي تقول أي تقدّم يريده العميل، وفي أي ظرف، ومقابل أي بدائل. وترتبط كذلك بطريقة عمل الذاكرة: فنقاط الدخول إلى الفئة عند جيني رومانيوك، أي الإشارات الداخلية والخارجية التي يستخدمها المشترون لاسترجاع العلامات في موقف الشراء⁶، قريبة من الظروف التي تنشأ فيها المهمة. والموجز الذي يسمّي المهمة وظروفها يمنح الفرق الإبداعية شيئاً ملموساً؛ راجع قالب الموجز الإبداعي.

صدر كتاب فيليب كوتلر وهيرماوان كارتاجايا وإيوان سيتياوان Marketing 5.0: Technology for Humanity (التسويق 5.0: التقنية من أجل الإنسانية) عن Wiley عام 2021⁷. ويرى الكتاب أن على المسوّقين أن يتعاملوا في آن واحد مع تقنيات مثل الذكاء الاصطناعي وإنترنت الأشياء، ومع التحوّل بين الأجيال، ومع نماذج أعمال جديدة، ويقترح "التقنية من أجل الإنسانية": استخدام التقنية لخدمة احتياجات الناس وأهداف أوسع⁸. وتتناول فصوله الفجوة بين الأجيال، واستقطاب الرخاء، والفجوة الرقمية، ثم استراتيجيات التسويق المعزّز بالتقنية والمؤسسة الجاهزة رقمياً⁸.

والسؤال المفيد الذي يطرحه أمام مجلس الإدارة ليس "أي الأدوات؟" بل "أي تجارب العملاء ينبغي أن تحسّنها التقنية، وكيف سنعرف؟". فالتخصيص والأتمتة والذكاء الاصطناعي مكانها في الخطة حين تجعل عرض القيمة أسهل في الإيجاد والشراء والاستخدام، وحين تحترم الموافقة. راجع مدخل التخصيص وصفحة عمليات التسويق.

قدّم لمجلس الإدارة أرقاماً يعرفها. فالانتشار يُظهر هل يأتي النمو من زيادة المشترين¹⁰. وعلاوة السعر أو الحساسية للسعر تُظهر هل يدعم بناء العلامة استراتيجية التمايز¹¹. أما قيمة العملاء، أي الهامش المخصوم الذي سيحققه العملاء، فلغة يتقاسمها التسويق مع المالية: إذ بيّن غوبتا وليمان وستيوارت أن تقييم العملاء يجعل تقييم الشركة ممكناً¹³. ضع الثلاثة في صفحة واحدة مع مؤشرات الاتصال التي تسبقها؛ راجع مؤشر الأداء الرئيسي.

1. كتابة الموجز قبل اختيار مسار النمو موجز اختراق السوق وموجز تطوير المنتج يحتاجان إلى جماهير ومقاييس مختلفة.
2. استخدام كل الأطر دفعة واحدة اختر الإطار الذي يجيب عن سؤال المجلس؛ والبقية سياق.
3. تسمية السوق المتخصصة استراتيجية تركيز التركيز ما زال يحتاج إلى الوصول عبر مشتري فئة الشريحة¹².
4. اعتبار تسميات BCG قدراً البقرة الحلوب المحرومة من الاتصال قد تكف عن أن تكون كذلك؛ فالمصفوفة تصف التدفقات النقدية لا المصير⁴.
5. ترك التقنية تقود يقدّم Marketing 5.0 التقنية في خدمة الإنسان⁸؛ والأداة بلا مهمة للعميل مجرد تكلفة.

مثال إيضاحي. شركة ألبان إقليمية تريد مضاعفة إيراداتها في خمس سنوات. خيارات المجلس: بيع مزيد من الحليب في منطقتها الأم (اختراق)، أو إطلاق تشكيلة بروتين للمشترين الحاليين (تطوير منتج)، أو التصدير (تطوير سوق). تضع مديرة التسويق كل خيار على شبكة أنسوف، وتلاحظ أن الشركة تنافس بالجودة لا بالتكلفة (تمايز)، وأن علامة الحليب بقرة حلوب في حين ستكون تشكيلة البروتين علامة استفهام. فتقترح حماية الحضور الذهني للبقرة الحلوب بتكلفة كفؤة، واختبار تشكيلة البروتين حول مهمة واحدة للعميل ("فطور يُبقيني شبعاناً في يوم التدريب") قبل التوسع، وتأجيل التصدير. ويأتي كل خيار مع موجزه ومؤشراته وأرقام المجلس التي ينبغي أن يحرّكها.

قائمتك ليوم الاثنين:

1. دوّن هدف العمل ومسار النمو الذي اختاره المجلس؛ وإن لم يختر بعد، فاعرض الخيارات على شبكة أنسوف.
2. صُغ الموقف التنافسي في جملة واحدة: التكلفة أو التمايز أو التركيز.
3. ضع كل منتج أو نشاط على شبكة النمو والحصة واتفق على دوره.
4. اكتب مهمة العميل وظروفها لكل منتج ذي أولوية.
5. حوّل الإجابات إلى موجز واحد لكل أولوية باستخدام لوحة خطة الاتصال التسويقي المتكامل وورقة عمل التجزئة والاستهداف والتموضع.
6. اتفق على أرقام المجلس الثلاثة (الانتشار، وعلاوة السعر، وقيمة العملاء) ومؤشرات الاتصال التي تسبقها.
7. راجع الخيارات كل عام مع الرئيس التنفيذي للتسويق؛ فالاستراتيجية تتغير، وكذلك ينبغي أن يتغير الموجز.

• إيغور أنسوف، "Strategies for Diversification" (HBR، 1957)¹.
• مايكل بورتر، Competitive Strategy (Free Press، 1980)².
• ما نشرته BCG عن مصفوفة النمو والحصة، ومراجعتها لدى معهد BCG Henderson^3، 4.
• كريستنسن وهول وديلون ودنكان عن المهام المطلوب إنجازها (HBR، 2016)⁵.
• كوتلر وكارتاجايا وسيتياوان، Marketing 5.0 (Wiley، 2021)⁷.
• على IMC Report: أطر التخطيط، وكيف تنمو العلامات، وقيمة العميل وقيمته الدائمة، ومدخلا المسرد عن عرض القيمة والتجزئة.