Segmentation, ciblage et positionnement : choisir qui servir

Le concept marketing dit qu'une entreprise réussit en servant les besoins des clients. La démarche segmentation, ciblage, positionnement (STP, ou SCP) est la façon de choisir quels clients et quels besoins. C'est le pont entre la stratégie d'entreprise et le plan de communication.

• Origine Wendell Smith a exposé la segmentation du marché comme stratégie dans le Journal of Marketing en juillet 1956, en alternative à la différenciation des produits¹.
• La démarche les manuels de Kotler décrivent quatre étapes : segmenter le marché, choisir les segments cibles, décider de la différenciation, et positionner l'offre dans l'esprit des clients^2, 3.
• Le débat les travaux de l'Ehrenberg-Bass Institute montrent que les marques croissent en touchant tous les acheteurs de la catégorie, petits acheteurs compris^5, 13 ; Mark Ritson soutient que ciblage et marketing de masse ont chacun leur rôle⁹. Lisez les deux avant de choisir.
• Le passage de relais le positionnement choisi devient le message chapeau de la maison des messages.

Outils de cet article : la fiche STP et la déclaration de positionnement.

L'article de Smith de 1956, « Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies », part d'un constat : ni l'offre ni la demande ne sont homogènes. Une entreprise peut réagir de deux façons : plier la demande à ce qu'elle fabrique, par la différenciation et la promotion, ou plier ce qu'elle fabrique à des groupes distincts de demande. Smith appelle la seconde segmentation du marché, et l'on attribue à l'article de l'avoir formulée en détail pour la première fois¹.

Puis la segmentation a dérivé. Dans « Rediscovering Market Segmentation » (Harvard Business Review, février 2006), Daniel Yankelovich, qui avait introduit la segmentation non démographique dans la même revue en 1964, et David Meer soutiennent que la segmentation psychographique est devenue un outil presque exclusivement publicitaire, servant à peupler les spots de personnages auxquels le public s'identifie, au lieu d'aider à décider quoi fabriquer, où le vendre et à quel prix⁴. Leur remède : rattacher la segmentation à une décision précise, et définir les segments par ce que les gens font et feront probablement⁴. Ce remède est la règle de cet article.

Les deux premières étapes choisissent les clients ; les deux dernières décident de la valeur. La communication hérite d'ordinaire du résultat, et c'est pourquoi un plan qui saute la démarche finit avec un message adressé à « tous les 25-54 ans ».

Kotler et Armstrong regroupent en quatre familles les façons habituelles de découper un marché grand public, et ajoutent des variables propres aux marchés professionnels² :

Les critères comportementaux sont les plus directement liés à une décision, parce qu'ils décrivent ce que les gens font et pourquoi. Les points d'entrée de catégorie de l'Ehrenberg-Bass Institute, ces besoins, occasions et situations où les acheteurs pensent à une catégorie, sont une lentille comportementale qui nourrit aussi directement la création⁷. Les données sociodémographiques sont souvent le moyen le plus simple d'atteindre un segment une fois qu'on l'a trouvé par le besoin ou le comportement. Un persona est un portrait de segment à l'usage de l'équipe, pas un segment en soi.

Un segment n'est utile que s'il passe cinq tests, que Kotler et Armstrong appellent les conditions d'une segmentation efficace² :

• Mesurable on peut estimer sa taille et son pouvoir d'achat.
• Accessible on peut l'atteindre et le servir.
• Substantiel il est assez grand ou rentable pour justifier un programme adapté.
• Différenciable il réagit au mix autrement que les autres segments.
• Exploitable on peut concevoir un programme qui l'attire et le sert.

Comparez ensuite les segments retenus sur trois dimensions : taille et croissance, attractivité structurelle (concurrents, substituts, pouvoir des acheteurs et des fournisseurs), et adéquation avec les objectifs et les ressources de l'entreprise². Un segment vaste et en croissance que l'entreprise ne peut pas servir mieux qu'un acteur installé est un piège, pas une cible.

Kotler et Armstrong situent les stratégies de ciblage sur cet axe, du marché traité comme un tout jusqu'à l'adaptation à des zones locales ou à des individus^2, 3. Le choix dépend des ressources de l'entreprise, de la variabilité du produit, de son stade dans le cycle de vie et de ce que font les concurrents. Une jeune pousse avec un seul produit et un petit budget commence souvent concentrée ; un leader de catégorie gère souvent un portefeuille différencié, coiffé d'une communication de marque de masse.

Dans un plan intégré, la stratégie se traduit différemment dans chaque discipline. En stratégie différenciée, le produit, le prix et les offres changent selon le segment, les programmes commerciaux et CRM sont construits par segment, et la campagne de marque peut tout de même les couvrir tous. En stratégie concentrée, le plan média peut être plus étroit, puisque le segment est le marché : un fournisseur spécialisé en B2B peut constater que la presse professionnelle, les salons et la vente par comptes clés touchent l'essentiel de ses acheteurs. Inscrivez la stratégie retenue dans le brief, pour que chaque discipline sache quelles parties du mix varient selon le segment et lesquelles restent identiques. Voir l'espace B2B et SaaS.

Peu de questions de marketing sont aussi disputées, et les arguments valent mieux que les slogans.

La position de l'Ehrenberg-Bass Institute. How Brands Grow de Byron Sharp (Oxford University Press, 2010) s'appuie sur des décennies de données d'achat pour soutenir que les marques croissent surtout en augmentant leur pénétration, c'est-à-dire en touchant les nombreux petits acheteurs d'une catégorie, et non en approfondissant la fidélité de quelques-uns^5, 13. L'institut récuse la lecture qui le dit opposé à tout ciblage : il dit défendre un « ciblage intelligent », préférer une communication à large attrait qui fait bouger tout le marché à des messages visant des segments étroits, et rappelle que les acheteurs sont fidèles, mais à un répertoire de marques⁶. Sharp a décrit son « marketing de masse sophistiqué » comme le fait de comprendre l'hétérogénéité d'un marché et de ne tenir compte que des différences qui comptent⁸. How Brands Grow Part 2, écrit avec Jenni Romaniuk, prolonge ce travail, y compris aux marchés professionnels¹¹.

La position de Ritson. Mark Ritson a débattu avec Sharp au Festival of Marketing en 2017, en soutenant que le ciblage a de nombreux usages légitimes, du service aux acheteurs fidèles à la conquête de nouveaux segments⁸. Dans Marketing Week, il défend que la réponse est « les deux » : une construction de marque à long terme visant tout le marché, et une activation à court terme visant des groupes précis, en s'appuyant sur les travaux de Les Binet et Peter Field sur l'équilibre entre les deux⁹. Il a aussi qualifié de « nonsense » le rejet en bloc de la segmentation et du ciblage¹⁰.

Ce que cela veut dire en pratique. Les deux positions s'accordent sur plus de points qu'elles ne s'opposent. Aucune ne recommande d'adresser la communication de marque à un segment étroit en ignorant les autres ; toutes deux admettent qu'on adapte offres, produits et canaux. Une réconciliation de travail : segmenter pour comprendre, cibler pour décider de l'offre et de l'activation, et toucher largement avec la marque. Les planneurs peuvent traduire ce partage dans le budget avec la logique marque-activation de budgéter la CMI.

Le positionnement est la dernière étape de la démarche et la première du plan de communication. Kevin Lane Keller, Brian Sternthal et Alice Tybout ont montré dans la Harvard Business Review (2002) qu'un positionnement exige un cadre de référence, des points de parité et des points de différence convaincants, pas la seule différence¹². L'article sur le positionnement de ce parcours le détaille ; ici, c'est le passage de relais qui compte :

• Le segment cible devient la ligne « public » du brief et de la plateforme de marque.
• Le cadre de référence dit à chaque canal dans quelle catégorie on concourt.
• Le point de différence devient le toit de la maison des messages ; les points de parité et les raisons d'y croire deviennent piliers et preuves.

Rédigez le positionnement sous forme de déclaration de positionnement, puis bâtissez la maison avec le modèle de maison des messages.

Un exemple travaillé (illustratif). Un torréfacteur de café de spécialité vend aux cafés indépendants, aux bureaux et aux particuliers qui préparent leur café chez eux. La décision : où placer le budget de croissance de l'an prochain. En segmentant par le comportement (qui achète, pour quelle occasion, à quelle fréquence), les trois groupes passent les cinq tests : chacun se mesure par les données de ventes et de distribution, s'atteint par des canaux distincts et réagit à des offres différentes. L'évaluation montre que les cafés sont un segment à croissance lente où le torréfacteur est déjà fort, que les bureaux croissent mais sont encombrés, et que les particuliers croissent et correspondent à son savoir-faire. Le torréfacteur choisit une stratégie différenciée : une offre de gros pour les cafés, un abonnement pour les particuliers. Sa communication de marque, en revanche, s'adresse aux acheteurs de café en général, avec des points d'entrée de catégorie comme « le premier café du matin » ou « un cadeau pour quelqu'un qui aime le café »⁷ ; le ciblage se fait dans les offres, le CRM et le programme commercial. Voir CRM et fidélisation et l'espace des chefs de marque.

Erreurs fréquentes :

• Des segments introuvables Un segment psychographique qu'aucun plan média, aucun distributeur ni aucune équipe commerciale ne peut atteindre échoue au test d'accessibilité².
• Une segmentation pour la seule publicité L'avertissement de Yankelovich et Meer : si les segments ne changent aucune décision de produit, de prix ou de canal, ils sont décoratifs⁴.
• Confondre la cible et l'audience Le segment cible décide de l'offre ; l'audience média de la construction de marque est généralement plus large^6, 9.

• L'article de Smith de 1956, via la synthèse d'Oxford¹, et Yankelovich et Meer dans la Harvard Business Review⁴.
• Kotler et Armstrong, Principles of Marketing², et Kotler et Keller, Marketing Management³.
• Sharp, How Brands Grow⁵, Romaniuk et Sharp, How Brands Grow Part 2¹¹, et l'Ehrenberg-Bass Institute sur ses critiques, sur la mesure et sur la croissance^6, 7, 13.
• Ritson dans Marketing Week^9, 10 et le compte rendu du débat de 2017⁸.
• Keller, Sternthal et Tybout sur le positionnement¹².
• Dans le glossaire : segmentation, ciblage, points d'entrée de catégorie et positionnement.