Rédiger un plan marketing qu'un conseil d'administration validera

Un plan marketing est le document qui demande à un conseil d'administration, ou à un comité de direction, d'engager de l'argent et des équipes sur une ligne d'action. L'article de fond sur les cadres de planification compare les modèles ; celui-ci porte sur le document lui-même : ce qu'il contient, dans quel ordre, et comment le rendre solide quand le directeur financier commence à poser des questions.

• Le plan type est stable depuis des décennies. Dans Marketing Management de Kotler et Keller, un plan va du résumé opérationnel aux projections financières et aux contrôles de mise en œuvre, en passant par l'analyse de situation et la stratégie¹.
• La logique compte plus que le modèle : un diagnostic, des objectifs reliés à l'entreprise, une stratégie qui tranche et des actions chiffrées, planifiées et mesurées^9, 11.
• L'arbre d'objectifs relie chaque objectif de communication à un objectif marketing, et chaque objectif marketing à un objectif d'entreprise⁶.
• SOSTAC se superpose au même plan type : une équipe qui planifie avec lui peut remettre au conseil le document qu'il attend⁸.
• Le plan sur une page est la version qu'on lit ; le plan complet en est la preuve.

Le plan type des manuels est un bon point de départ, car la finance et la direction générale le connaissent souvent. Dans les éditions de Marketing Management de Kotler et Keller, le deuxième chapitre, « Developing Marketing Strategies and Plans », décrit le contenu d'un plan : un résumé opérationnel, une analyse de situation, la stratégie marketing, des projections financières et des contrôles de mise en œuvre¹. La version condensée, A Framework for Marketing Management, garde ce chapitre sous le titre « Developing and Implementing Marketing Strategies and Plans »³. Dans la 16e édition, coécrite avec Alexander Chernev, il devient « Marketing Planning and Management »². Chernev, professeur à Kellogg, est l'auteur du cadre de planification G-STIC (objectif, stratégie, tactiques, mise en œuvre, contrôle)⁴ et d'un guide dédié, The Marketing Plan Handbook, aujourd'hui dans sa 7e édition⁵.

Pour un plan où la communication porte une grande partie de l'effort, ce plan type se déploie en dix sections :

1. Résumé opérationnel Une page, écrite en dernier, lue en premier. Elle se termine par la décision attendue.
2. Analyse de situation Les faits, et le diagnostic auquel ils mènent.
3. Objectifs Entreprise, marketing et communication, reliés en arbre.
4. Cibles et insight Qui doit changer, et ce qu'ils pensent aujourd'hui.
5. Stratégie Le positionnement, l'idée centrale et le rôle de la communication.
6. Le mix intégré Ce que fait chaque discipline, et quand.
7. Budget Ce que cela coûte, la répartition et la réserve.
8. Calendrier et responsabilités Les phases, les points de décision et les responsables.
9. Mesure et pilotage Comment on saura, et quand on fera le point.
10. Risques et plans de repli Ce qui peut mal tourner, et ce qu'on ferait.

Les études, les plans médias détaillés et les pistes créatives vont en annexe. Un conseil lit pour juger le raisonnement, et l'avertissement de Richard Rumelt s'applique directement : la mauvaise stratégie abonde en objectifs et manque de choix et d'actions ; elle se cache derrière le langage de l'ambition, de la vision et des valeurs, qui ne remplacent pas le travail difficile de choisir⁹. Son « noyau » d'une bonne stratégie compte trois éléments : un diagnostic du défi, une politique directrice pour y répondre et des actions cohérentes qui la mettent en œuvre⁹. Dans un entretien ultérieur, il situe beaucoup de mauvaises stratégies dans l'écart entre l'ambition et l'action¹⁰. Les dix sections ci-dessus ne sont que ce noyau, rendu concret et chiffré.

L'analyse de situation vous donne le droit de fixer des objectifs. Couvrez cinq domaines, souvent appelés les 5C, avec des preuves plutôt que des opinions :

• L'entreprise (Company) évolution des ventes et des marges, santé de la marque, résultats de la période passée par discipline, capacités et contraintes.
• Les clients (Customers) qui achète, qui pourrait acheter, comment ils choisissent, ce qu'ils pensent de vous et de la catégorie.
• Les concurrents (Competitors) qui gagne des parts, ce qu'ils disent, combien ils dépensent et où.
• Les partenaires (Collaborators) distributeurs, revendeurs, partenaires, agences et plateformes dont vous dépendez.
• Le contexte (Context) l'économie, la réglementation, la technologie et la culture qui façonneront l'année.

Résumez-la dans un SWOT : forces et faiblesses sont internes et doivent s'appuyer sur des preuves ; opportunités et menaces sont externes et doivent pouvoir changer les résultats. Faites ensuite l'étape que la plupart des plans sautent : transformez le SWOT en diagnostic, c'est-à-dire le ou les deux problèmes dont la résolution compterait le plus. Un modèle utilisable : « Auprès de [cible], [marque] est [position actuelle]. Le principal frein à la croissance est [problème], comme le montre [preuve]. Si nous le levons, nous attendons [résultat pour l'entreprise]. »

Erreurs fréquentes : vingt puces dans chaque case du SWOT, des forces qui sont des affirmations (« un service excellent ») plutôt que des faits, et une analyse qui ne nomme jamais le problème que le plan doit résoudre.

L'IPA décrit simplement la chaîne : l'entreprise fixe ses objectifs, le marketing fixe des objectifs marketing pour les atteindre, et les planneurs de communication fixent des objectifs de communication au service des objectifs marketing ; l'efficacité marketing consiste à démontrer cet effet causal⁶. Dans le plan, dessinez-la en arbre, pour que chaque ligne se lise vers le haut avec « afin que ».

Exemple (illustratif). Une chaîne régionale de salles de sport veut accroître son chiffre d'affaires d'abonnements l'an prochain.

• Entreprise : accroître le chiffre d'affaires d'abonnements sur l'ensemble du réseau.
• Marketing : recruter de nouveaux membres autour de deux salles récemment ouvertes, et réduire les résiliations au cours des trois premiers mois d'abonnement.
• Communication : faire connaître la marque et la faire entrer dans les choix des actifs qui habitent près des deux nouvelles salles ; faire en sorte que les nouveaux membres se sentent accueillis et utilisent l'application dès le premier mois.
• Activité : couverture dans les deux zones de chalandise, visites de la page de séance d'essai, messages d'accueil délivrés et ouverts.

Chaque ligne reçoit un indicateur clé, un point de départ tiré de vos données, une cible et une échéance. Les cibles viennent de vos points de départ, pas d'une référence trouvée en ligne. L'article de fond sur les objectifs et KPI explique comment choisir les mesures.

Mark Ritson estime que le marketing a glissé vers des tactiques sans stratégie : la stratégie décide où jouer et comment gagner, par la segmentation, le ciblage, le positionnement et des objectifs clairs, et c'est seulement ensuite que les tactiques la mettent en œuvre¹¹. Dans le plan, la section stratégie répond à quatre questions en mots simples : quelles cibles comptent le plus, quel positionnement occuper dans leur esprit, quelle idée unique le porte (avec la plateforme de messages derrière elle), et ce que la communication doit faire, par opposition au prix, au produit ou à la distribution.

Le mix intégré donne ensuite à chaque discipline une mission reliée à une ligne de l'arbre d'objectifs. Écrivez-le en rôles, pas en liste de canaux : quelles disciplines construisent la notoriété et la mémoire, lesquelles expliquent et persuadent, lesquelles convertissent, lesquelles fidélisent. Placez les volets payés, propres, gagnés et partagés sur un seul calendrier, pour qu'un événement de lancement, une annonce presse, une vague de campagne et un e-mail du cycle de vie se renforcent. Le guide de choix aide pour le premier jet, et l'outil calendrier de campagne porte le séquencement.

Budget. Construisez-le à partir des tâches : chiffrez ce dont chaque objectif a besoin, puis rapprochez le total de ce qui est finançable et de ce que dépensent les concurrents. L'outil budget par objectifs et tâches guide la démarche, et l'article budgéter la communication intégrée présente les méthodes et les preuves. Le modèle de plan SOSTAC de PR Smith liste les ressources qu'un plan d'action doit préciser : l'argent, les personnes (hommes et femmes), le temps (minutes) et, dans la version récente, les données nécessaires (megadata)⁷. Présentez l'achat d'espace, la production, les honoraires et la réserve sur des lignes séparées.

Calendrier. Des phases, des points de décision et un responsable nommé pour chaque chantier. Le conseil demandera ce qui se passe d'abord, quand l'argent est engagé et quand on peut encore arrêter.

Mesure. Pour chaque objectif de l'arbre, indiquez l'indicateur, le point de départ, la cible, la source des données, la fréquence de lecture et le responsable ; l'outil cadre de mesure le présente en tableau. Puisque l'efficacité consiste à démontrer une cause, pas une coïncidence⁶, dites comment vous isolerez l'effet du plan de tout le reste : un test avec groupe témoin, une comparaison entre régions ou un modèle. L'article mesurer l'efficacité présente les options.

Un conseil valide plus vite un plan dont les risques sont déjà sur la table. Le pré-mortem de Gary Klein, décrit dans la Harvard Business Review, est le moyen le plus rapide de les trouver : l'équipe imagine que le plan a déjà échoué, chacun note en silence pourquoi, puis l'animateur recueille une raison par personne, à tour de rôle, jusqu'à épuiser les listes¹². Klein cite une étude de 1989 selon laquelle cette « rétrospective anticipée » accroît de 30 % la capacité à identifier les causes d'un résultat futur¹², et note qu'elle permet aux membres les plus discrets d'exprimer leurs doutes¹².

Transformez la liste en un registre court à six colonnes : risque, probabilité, impact, signal d'alerte, réponse, responsable. Entrées typiques d'un plan de communication : hausse des prix médias, création qui échoue au pré-test, concurrent qui riposte par les prix, stock ou capacité de service insuffisants, allégation qui demande une justification juridique, règles de consentement qui limitent les données prévues, agence sans capacité au moment du pic. Pour les risques majeurs, fixez à l'avance un seuil et une réponse (« si les inscriptions à l'essai restent sous le point de départ après quatre semaines, la réserve bascule sur la deuxième vague »).

Beaucoup d'équipes planifient avec SOSTAC de PR Smith : situation (où en sommes-nous ?), objectifs (où voulons-nous aller ?), stratégie (comment y aller ?), tactiques (le détail de la stratégie), action (la mise en œuvre) et contrôle (mesurer, suivre, revoir et mettre à jour)⁸. Il se superpose au plan attendu par le conseil presque ligne à ligne, tout comme le G-STIC de Chernev⁴ :

Le résumé opérationnel se tient en dehors des deux : il s'écrit en dernier, à partir de tout le reste.

Le plan sur une page est le résumé opérationnel capable de tenir seul. L'outil canevas du plan IMC lui donne une mise en page fixe ; quel que soit le format, il comprend : le diagnostic en deux phrases ; l'arbre d'objectifs avec les cibles ; la cible et l'insight ; la stratégie en deux phrases ; le rôle de chaque discipline ; le budget total et sa répartition ; les dates et points de décision clés ; la façon de mesurer le succès et la date de la revue ; les trois principaux risques ; et la décision demandée.

• Des objectifs présentés comme une stratégie « Devenir le leader du marché » est une ambition ; le test de Rumelt est de savoir si le plan dit comment, et ce qu'il ne fera pas⁹.
• Des tactiques sans stratégie Un plan de canaux sans cible, positionnement ni objectif déclarés¹¹.
• Un empilement de données au lieu d'un diagnostic Trente pages d'analyse qui ne nomment jamais le problème.
• Des indicateurs de communication présentés comme des résultats d'entreprise La couverture et l'engagement se placent en bas de l'arbre, pas en haut.
• Un budget sans tâches, un plan sans pilotage Personne ne sait ce que l'argent achète ni quand le plan sera jugé.
• Un plan et un brief rédigés séparément Le guide de l'IPA sur le brief insiste pour que la stratégie marketing façonne le brief¹³ ; écrivez le brief à partir du plan (voir briefer les agences).

Une liste pour lundi matin, pour le prochain plan que vous rédigerez :

1. Écrivez le diagnostic en trois phrases, avec le modèle ci-dessus, avant toute autre chose.
2. Dessinez l'arbre d'objectifs sur une feuille et testez chaque ligne vers le haut avec « afin que ».
3. Tirez de vos propres données le point de départ de chaque objectif ; laissez une cible vide plutôt que de l'inventer.
4. Donnez à chaque discipline un rôle relié à une ligne de l'arbre, et placez-les toutes sur un seul calendrier.
5. Chiffrez les tâches, puis rapprochez-les du total finançable ; montrez la réserve.
6. Animez un pré-mortem de 30 minutes avec l'équipe et les agences ; transformez-le en registre des risques avec des seuils.
7. Écrivez le plan sur une page en dernier, et terminez-le par la décision attendue du conseil.

• Marketing Management de Kotler et Keller, le chapitre sur la planification^1, 2, ainsi que le cadre G-STIC et le Marketing Plan Handbook de Chernev^4, 5.
• Richard Rumelt sur la mauvaise stratégie^9, 10 et Mark Ritson sur la stratégie avant la tactique¹¹.
• Le site SOSTAC et le modèle de plan de PR Smith^8, 7 ; Gary Klein sur le pré-mortem¹².
• Sur IMC Report : cadres de planification, objectifs et KPI, budgéter la communication intégrée, et les pages direction marketing et lancement de produit.