كيف تكتب خطة تسويق يوافق عليها مجلس الإدارة

خطة التسويق هي الوثيقة التي تطلب من مجلس الإدارة، أو من فريق القيادة، أن يلتزم بالمال والأفراد لمسار عمل محدد. يقارن مقال الأسس عن أطر التخطيط بين النماذج، أما هذا المقال فعن الوثيقة نفسها: ماذا تتضمن، وبأي ترتيب، وكيف تصمد حين يبدأ المدير المالي بطرح أسئلته.

• المخطط ثابت منذ عقود. ففي كتاب Marketing Management لـKotler وKeller تمتد الخطة من الملخص التنفيذي، مروراً بتحليل الوضع والاستراتيجية، وصولاً إلى التوقعات المالية وضوابط التنفيذ¹.
• المنطق أهم من القالب: تشخيص، وأهداف مرتبطة بالأعمال، واستراتيجية تحسم الخيارات، وإجراءات محسوبة التكلفة ومجدولة وقابلة للقياس^9، 11.
• شجرة الأهداف تربط كل هدف اتصالي بهدف تسويقي، وكل هدف تسويقي بهدف تجاري⁶.
• SOSTAC ينطبق على المخطط نفسه، فيستطيع الفريق الذي يخطط به أن يقدّم للمجلس الوثيقة التي ينتظرها⁸.
• الخطة في صفحة واحدة هي النسخة التي تُقرأ فعلاً، أما الخطة الكاملة فهي الأدلة التي تسندها.

المخطط الوارد في الكتب الجامعية نقطة بداية جيدة، لأن الإدارة المالية والإدارة العامة اطّلعتا عليه في الغالب. ففي طبعات كتاب Marketing Management لـKotler وKeller يحدد الفصل الثاني، "تطوير استراتيجيات التسويق وخططه"، محتوى الخطة: ملخص تنفيذي، وتحليل للوضع، واستراتيجية التسويق، والتوقعات المالية، وضوابط التنفيذ¹. ويحتفظ الكتاب المختصر A Framework for Marketing Management بالفصل تحت عنوان "تطوير استراتيجيات التسويق وخططه وتنفيذها"³. وفي الطبعة السادسة عشرة، التي شارك في تأليفها Alexander Chernev، صار عنوانه "تخطيط التسويق وإدارته"². ويُنسب إلى Chernev، الأستاذ في Kellogg، إطار G-STIC لتخطيط التسويق (الهدف، والاستراتيجية، والتكتيكات، والتنفيذ، والرقابة)⁴، وله دليل مستقل بعنوان The Marketing Plan Handbook صدرت طبعته السابعة⁵.

وفي خطة يحمل فيها الاتصال جزءاً كبيراً من العبء، يتسع هذا المخطط إلى عشرة أقسام:

1. الملخص التنفيذي صفحة واحدة، تُكتب في الأخير وتُقرأ أولاً، وتنتهي بالقرار الذي تحتاجه.
2. تحليل الوضع الحقائق، والتشخيص الذي تقود إليه.
3. الأهداف التجارية والتسويقية والاتصالية، مترابطة في شجرة.
4. الجماهير والرؤية من يجب أن يتغير، وماذا يعتقد الآن.
5. الاستراتيجية التموضع، والفكرة المحورية، والدور الذي يؤديه الاتصال.
6. المزيج المتكامل ماذا يفعل كل تخصص، ومتى.
7. الميزانية كم تكلف، وكيف تُوزَّع، وما الذي يُحتفظ به احتياطاً.
8. الجدول الزمني والمسؤوليات المراحل، ونقاط القرار، والمسؤولون.
9. القياس والرقابة كيف ستعرف النتيجة، ومتى ستراجعها.
10. المخاطر وخطط الطوارئ ما الذي قد يسوء، وماذا ستفعل حينها.

أما الأبحاث وخطط الوسائط التفصيلية والمسارات الإبداعية فمكانها الملاحق. يقرأ المجلس بحثاً عن المنطق، وتحذير Richard Rumelt ينطبق هنا مباشرة: الاستراتيجية الرديئة طويلة في الأهداف قصيرة في السياسات والإجراءات، وتختبئ خلف لغة الطموح والرؤية والقيم، وهذه لا تغني عن العمل الشاق المتمثل في الاختيار⁹. و"نواة" الاستراتيجية الجيدة عنده ثلاثة أجزاء: تشخيص للتحدي، وسياسة توجيهية للتعامل معه، وإجراءات متماسكة تنفّذ تلك السياسة⁹. وفي مقابلة لاحقة يرى أن كثيراً من الاستراتيجيات الرديئة تنشأ في الفجوة بين الطموح والفعل¹⁰. والأقسام العشرة أعلاه ليست سوى هذه النواة، مفصّلة ومحسوبة التكلفة.

تحليل الوضع هو ما يمنحك الحق في وضع الأهداف. غطِّ خمسة مجالات، تُعرف غالباً بالـ5Cs، بالأدلة لا بالآراء:

• الشركة (Company) اتجاهات المبيعات والهوامش، وصحة العلامة، ونتائج الفترة الماضية لكل تخصص، والقدرات والقيود.
• العملاء (Customers) من يشتري، ومن يمكن أن يشتري، وكيف يختارون، وما رأيهم فيك وفي الفئة.
• المنافسون (Competitors) من يكسب الحصة، وماذا يقول، وكم ينفق وأين.
• الشركاء (Collaborators) تجار التجزئة والموزعون والشركاء والوكالات والمنصات التي تعتمد عليها.
• السياق (Context) الاقتصاد والتنظيم والتقنية والثقافة التي ستشكّل العام.

ثم لخّصه في تحليل SWOT: نقاط القوة والضعف داخلية ويجب أن تسندها أدلة، والفرص والتهديدات خارجية ويجب أن تكون أموراً قد تغيّر النتائج. بعدها نفّذ الخطوة التي تتجاوزها معظم الخطط: حوّل تحليل SWOT إلى تشخيص، أي المسألة أو المسألتين اللتين سيكون لحلّهما الأثر الأكبر. وهذا قالب عملي: "لدى [الجمهور]، تحتل [العلامة] [الموقع الحالي]. والعائق الرئيسي أمام النمو هو [المسألة]، كما يظهر من [الدليل]. وإن عالجناها، نتوقع [النتيجة التجارية]."

ومن الأخطاء الشائعة: عشرون نقطة في كل خانة من خانات SWOT، ونقاط قوة هي ادعاءات ("خدمة ممتازة") لا حقائق، وتحليل لا يسمّي أبداً المشكلة التي وُضعت الخطة لحلها.

يصف IPA السلسلة بوضوح: الشركات تضع أهدافها، والمسوّقون يضعون أهدافاً تسويقية لتحقيقها، ومخططو الاتصال يضعون أهدافاً اتصالية لتحقيق الأهداف التسويقية، وفعالية التسويق هي العمل على إثبات هذا الأثر السببي⁶. ارسمها في الخطة على شكل شجرة، بحيث يمكن قراءة كل سطر صعوداً بعبارة "كي".

مثال تطبيقي (إيضاحي). سلسلة إقليمية من النوادي الرياضية تريد زيادة إيرادات العضوية في العام المقبل.

• الأعمال: زيادة إيرادات العضوية في الشبكة كلها.
• التسويق: استقطاب أعضاء جدد حول ناديين افتُتحا حديثاً، وخفض حالات الإلغاء في الأشهر الثلاثة الأولى من العضوية.
• الاتصال: جعل العلامة معروفة ومطروحة للاختيار لدى البالغين العاملين المقيمين قرب الناديين الجديدين، وجعل الأعضاء الجدد يشعرون بالترحيب ويبدؤون استخدام التطبيق في شهرهم الأول.
• النشاط: الوصول في منطقتي الخدمة، وزيارات صفحة بطاقة التجربة، ورسائل الترحيب التي سُلّمت وفُتحت.

ولكل سطر مؤشر أداء رئيسي، وخط أساس من بياناتك، وهدف، وتاريخ. وتأتي الأهداف الرقمية من خطوط الأساس لديك، لا من معيار عثرت عليه على الإنترنت. ويشرح مقال الأسس عن الأهداف ومؤشرات الأداء كيف تختار المقاييس.

يرى Mark Ritson أن التسويق انزلق إلى تكتيكات بلا استراتيجية: الاستراتيجية تحدد أين نلعب وكيف نفوز، عبر التقسيم والاستهداف والتموضع والأهداف الواضحة، وبعد ذلك فقط تأتي التكتيكات لتنفيذها¹¹. وفي الخطة يجيب قسم الاستراتيجية عن أربعة أسئلة بكلمات بسيطة: أي الجماهير أهم، وأي تموضع ستشغله في أذهانهم، وما الفكرة الواحدة التي تحمله (ومن خلفها بيت الرسائل)، وما الذي يجب أن يفعله الاتصال، تمييزاً له عن السعر أو المنتج أو التوزيع.

ثم يمنح المزيج المتكامل كل تخصص مهمة مرتبطة بسطر في شجرة الأهداف. اكتبه على شكل أدوار لا قائمة قنوات: أي التخصصات تبني الشهرة والذاكرة، وأيها يشرح ويقنع، وأيها يحوّل، وأيها يحتفظ بالعملاء. واعرض الأجزاء المدفوعة والمملوكة والمكتسبة والمشتركة على جدول زمني واحد، كي تتعاضد فعالية الإطلاق والإعلان الصحفي وموجة الحملة ورسالة البريد في دورة حياة العميل. ويساعد دليل الاختيار في المسودة الأولى، وتحمل أداة تقويم الحملة التوقيت.

الميزانية. ابنِها من المهام: احسب تكلفة ما يحتاجه كل هدف، ثم وفّق المجموع مع ما يمكن تحمّله ومع ما ينفقه المنافسون. تشرح أداة الميزانية حسب الهدف والمهمة الخطوات، ويغطي مقال ميزانية الاتصال المتكامل الأساليب والأدلة. ويسرد قالب SOSTAC الذي وضعه PR Smith الموارد التي يجب أن تحددها خطة التنفيذ: المال، والأفراد (رجالاً ونساءً)، والوقت، وفي النسخة الأحدث البيانات المطلوبة (megadata)⁷. واعرض الإنفاق على الوسائط، والإنتاج، والأتعاب، والاحتياطي في بنود منفصلة.

الجدول الزمني. المراحل، ونقاط القرار، ومسؤول مسمّى لكل مسار عمل. سيسأل المجلس: ما الذي يحدث أولاً، ومتى يُلتزم بالمال، ومتى يمكن إيقافه.

القياس. لكل هدف في الشجرة، حدّد المقياس، وخط الأساس، والهدف، ومصدر البيانات، وتكرار القراءة، والمسؤول عنه؛ وتعرض أداة إطار القياس ذلك في جدول. ولأن الفعالية تعني إثبات السبب لا المصادفة⁶، فاذكر كيف ستفصل أثر الخطة عن كل ما يحدث غيرها: اختبار المجموعة المحجوبة، أو مقارنة بين المناطق، أو نموذج إحصائي. ويشرح مقال قياس الفعالية الخيارات.

يوافق المجلس على الخطط أسرع حين تكون المخاطر مطروحة مسبقاً. وتمرين "ما قبل الإخفاق" (premortem) الذي وصفه Gary Klein في Harvard Business Review أسرع طريقة لاكتشافها: يتخيل الفريق أن الخطة فشلت بالفعل، ويكتب كل فرد سرّاً أسباب الفشل، ثم يجمع القائد سبباً واحداً من كل فرد بالتناوب حتى تكتمل القائمة¹². ويستشهد Klein ببحث من عام 1989 وجد أن هذا "الإدراك المسبق بأثر رجعي" يزيد القدرة على تحديد أسباب نتيجة مستقبلية بنسبة 30%¹²، ويشير إلى أنه يمنح أعضاء الفريق الأكثر هدوءاً وسيلة للتعبير عن شكوكهم¹².

حوّل القائمة إلى سجل قصير من ست خانات: الخطر، والاحتمال، والأثر، وإشارة الإنذار المبكر، والاستجابة، والمسؤول. ومن البنود المعتادة في خطة اتصال: ارتفاع أسعار الوسائط، وإخفاق العمل الإبداعي في الاختبار المسبق، ورد المنافس بخفض السعر، وقصور المخزون أو قدرة الخدمة، وحاجة ادعاء ما إلى إثبات قانوني، وتقييد قواعد الموافقة للبيانات التي خططت لاستخدامها، وعجز وكالة عن الاستيعاب في ذروة العمل. وللمخاطر الكبرى، حدّد مسبقاً محفّزاً واستجابة ("إذا جاءت اشتراكات التجربة دون خط الأساس بعد أربعة أسابيع، يُنقل الاحتياطي إلى الموجة الثانية").

يخطط كثير من الفرق بإطار SOSTAC لـPR Smith: الوضع (أين نحن الآن؟)، والأهداف (أين نريد أن نكون؟)، والاستراتيجية (كيف نصل؟)، والتكتيكات (تفاصيل الاستراتيجية)، والتنفيذ (وضع الخطة موضع العمل)، والرقابة (القياس والمتابعة والمراجعة والتحديث)⁸. وهو ينطبق على مخطط المجلس سطراً بسطر تقريباً، وكذلك إطار G-STIC لـChernev⁴:

أما الملخص التنفيذي فيقع خارج النموذجين: يُكتب في الأخير، منها جميعاً.

الخطة في صفحة واحدة هي الملخص التنفيذي القادر على الوقوف وحده. تمنحها أداة لوحة خطة الاتصال المتكامل تصميماً ثابتاً، وأياً كان الشكل فهي تتضمن: التشخيص في جملتين، وشجرة الأهداف مع الأرقام المستهدفة، والجمهور والرؤية، والاستراتيجية في جملتين، ودور كل تخصص، ومجموع الميزانية وتوزيعها، والتواريخ ونقاط القرار الرئيسية، وكيف سيُقاس النجاح ومتى يُراجَع، وأكبر ثلاثة مخاطر، والقرار الذي تطلبه.

• أهداف تُقدَّم على أنها استراتيجية "أن نصبح الرواد في السوق" طموح، واختبار Rumelt هو: هل تقول الخطة كيف، وما الذي لن تفعله⁹.
• تكتيكات بلا استراتيجية خطة قنوات بلا جمهور أو تموضع أو هدف معلن¹¹.
• كومة بيانات بدل التشخيص ثلاثون صفحة من التحليل لا تسمّي المشكلة أبداً.
• مقاييس الاتصال تُعرض كأنها نتائج تجارية الوصول والتفاعل مكانهما أسفل الشجرة لا أعلاها.
• ميزانية بلا مهام، وخطة بلا رقابة لا يعرف أحد ما الذي يشتريه المال أو متى ستُقيَّم الخطة.
• خطة وموجز يُكتبان منفصلين يؤكد دليل IPA لكتابة الموجز أن استراتيجية التسويق يجب أن تشكّل الموجز¹³؛ فاكتب الموجز من الخطة (انظر إعداد الموجز للوكالات).

قائمة عملية لبداية الأسبوع، للخطة التالية التي تكتبها:

1. اكتب التشخيص في ثلاث جمل، بالقالب أعلاه، قبل أن تكتب أي شيء آخر.
2. ارسم شجرة الأهداف على ورقة واحدة واختبر كل سطر صعوداً بعبارة "كي".
3. استخرج خطوط الأساس لكل هدف من بياناتك، واترك الهدف الرقمي فارغاً بدل أن تخترعه.
4. امنح كل تخصص دوراً مرتبطاً بسطر في الشجرة، وضعها جميعاً على تقويم واحد.
5. احسب تكلفة المهام، ثم وفّقها مع المجموع الممكن، وأظهر الاحتياطي.
6. نفّذ تمرين ما قبل الإخفاق لمدة 30 دقيقة مع الفريق والوكالات، وحوّله إلى سجل مخاطر بمحفّزات.
7. اكتب الخطة في صفحة واحدة في الأخير، واختمها بالقرار الذي تحتاجه من المجلس.

• كتاب Marketing Management لـKotler وKeller، فصل التخطيط^1، 2، وإطار G-STIC لـChernev ودليله Marketing Plan Handbook^4، 5.
• Richard Rumelt عن الاستراتيجية الرديئة^9، 10، وMark Ritson عن الاستراتيجية قبل التكتيكات¹¹.
• موقع SOSTAC وقالب الخطة لـPR Smith^8، 7، وGary Klein عن تمرين ما قبل الإخفاق¹².
• على موقع IMC Report: أطر التخطيط، والأهداف ومؤشرات الأداء، وميزانية الاتصال المتكامل، ومركزا قائد التسويق وإطلاق منتج.