Travailler avec les agences : compétitions, rémunération, périmètres et évaluations

Choisir une agence et bien travailler avec elle est un travail de management, et la profession en a écrit une bonne partie des bonnes pratiques. Cet article suit les décisions dans l'ordre : faut-il une compétition, comment la mener, comment rémunérer, comment cadrer le travail, quel modèle retenir et comment évaluer la relation. Les structures elles-mêmes (agence pilote, pool, agence interne, modèle hybride) sont comparées dans organiser la communication intégrée.

• Les compétitions coûtent cher Une étude de l'ANA et des 4A's estime à environ 1 million de dollars le coût total d'une compétition à trois finalistes^11, 12.
• Les principes sont publics Au Royaume-Uni, The Good Pitch et le Pitch Positive Pledge de l'IPA et de l'ISBA^1, 4 ; aux États-Unis, les lignes directrices de l'ANA et des 4As et leurs Positive Pitch Principles de 2026^7, 9 ; pour les relations publiques, le cadre FRESH de la PRCA¹³.
• On paie surtout du temps Dans l'enquête 2022 de l'ANA, 82 % des annonceurs utilisaient une rémunération par honoraires, tandis que le recours aux primes de performance tombait à 41 %¹⁵.
• Le périmètre de travail est la partie opérationnelle du contrat : livrables, passations et exclusions.
• L'évaluation se fait dans les deux sens la performance de l'agence et celle de l'annonceur.

Le Pitch Positive Pledge, lancé par l'ISBA et l'IPA le 11 mai 2022 avec plus de 70 signataires, dont 14 marques, commence avant la compétition : l'annonceur doit être sûr qu'elle est nécessaire et exposer par écrit pourquoi^4, 5. Ce test compte, car les compétitions coûtent cher. The Cost of the Pitch, une étude de l'ANA et des 4A's de 2023 fondée sur plus de 300 entretiens avec des annonceurs et des dirigeants d'agence américains, a estimé les coûts des deux côtés^11, 12 :

L'étude chiffre le coût pour l'annonceur à environ 408 500 dollars sans l'agence en place et 373 470 dollars avec elle, et pour l'agence à environ 204 461 dollars en challenger et 406 092 dollars pour l'agence en place qui défend le budget ; avec trois finalistes, le coût total atteint environ 1 million de dollars sans l'agence en place et 1,2 million avec elle^11, 12. MediaPost rapporte qu'un quart des annonceurs ont vu des lancements de campagnes ou de produits retardés par la compétition, et que les deux tiers des marques qui en ont mené une ont gardé l'agence en place¹².

Avant de lancer une compétition, demandez-vous donc : le problème vient-il de l'agence, ou du brief, du périmètre, du budget ou de notre façon de travailler ensemble ? Une revue franche avec l'agence en place, un nouveau périmètre ou une nouvelle équipe sur le budget coûtent souvent moins et règlent davantage. Lancez une compétition quand les besoins ont réellement changé (nouvelle stratégie, nouveau marché, compétence que l'agence n'a pas) ou quand la confiance est perdue.

The Good Pitch, lancé au Royaume-Uni par l'IPA et l'ISBA en octobre 2011, a posé six principes (ouverture et transparence, respect, audace, accès et orientation, calendrier, action collective) pour rendre les compétitions plus efficaces et moins coûteuses pour les deux parties^2, 3. Ses recommandations : des étapes clairement définies qui sélectionnent un nombre raisonnable d'agences, au moins quatre semaines entre le brief et la première présentation, un brief écrit complété par des entretiens individuels avec les interlocuteurs de l'annonceur, sans agences concurrentes présentes, et un accord de confidentialité pour que chacun puisse partager ce qui est nécessaire¹.

Aux États-Unis, les Guidelines for Agency Search de l'ANA et des 4A's couvrent l'ensemble du processus, de la décision de chercher à l'appel à informations, à l'appel d'offres pour les demi-finalistes et à la phase finale, avec un mot sur le travail spéculatif⁷. Une mise à jour ultérieure a souligné que chaque phase d'une compétition exige un brief, avec davantage d'échanges entre les équipes de l'annonceur et de l'agence à chaque étape⁸. En 2026, les deux organisations ont publié dix Positive Pitch Principles pour une compétition plus transparente, plus équitable et plus efficace⁹ ; Campaign indique qu'ils incluent la transparence sur le budget, la limitation du nombre d'agences invitées, la rémunération du travail spéculatif et une mise en garde contre le silence radio (ghosting), tout en s'interrogeant sur leur application¹⁰. Le cadre FRESH de la PRCA pour les relations publiques demande au plus trois agences en phase finale, une notification et un retour clair aux agences non retenues, la reconnaissance que les idées présentées restent la propriété de l'agence sauf rémunération, et un contrat signé dans les deux semaines suivant la désignation¹³.

Le retour n'est pas facultatif : les lignes directrices des 4As et de l'ANA pour les consultants en sélection d'agences le jugent essentiel pour les agences qui perdent²⁰. Les engagements ont aussi leurs critiques ; au lancement de l'engagement britannique, des dirigeants d'agence se demandaient si promettre de mieux faire suffisait⁶. La voie sûre consiste à communiquer vos propres règles de compétition aux agences dès le départ, et à les respecter.

L'IPA, l'ISBA, la MCCA et la PRCA publient un guide commun de la rémunération, mis à jour en 2012 pour tenir compte de modèles plus complexes et hybrides, avec une liste de contrôle en dix points¹⁶ ; l'ISBA publie aussi des principes de bonnes pratiques pour rémunérer les agences¹⁷. Les principaux modèles :

Le rapport Trends in Agency Compensation de l'ANA, dans sa 18e édition en 2022, montre que 82 % des répondants utilisaient une rémunération par honoraires, contre 68 % en 2016, et que le recours aux primes de performance était tombé à 41 %, contre 48 % en 2016 et 61 % en 2013 ; la plupart des annonceurs disaient ne pas savoir si la rémunération à la performance améliorait celle de leurs agences^14, 15. La leçon n'est pas que les primes échouent, mais qu'elles exigent des mesures auxquelles les deux parties croient, fixées avant le début du travail et en partie maîtrisées par l'agence.

Quel que soit le mode de rémunération, c'est le périmètre de travail qui définit la relation. Un périmètre utile précise :

• Objectifs et services Ce dont l'agence est responsable, relié aux objectifs du plan.
• Livrables Les productions attendues par an ou par projet, par type, marché et langue.
• Équipe Les personnes nommées, leur séniorité et leur temps alloué, et la façon de valider les changements.
• Passations Ce que l'agence reçoit des autres agences et équipes internes, et ce qu'elle leur remet.
• Validations Qui approuve quoi, et le délai de réponse de chaque partie.
• Exclusions Ce qui est hors périmètre, et comment le travail supplémentaire est chiffré et approuvé.
• Mesures Comment la performance sera évaluée.

Dans un programme intégré, les passations comptent le plus. L'outil matrice RACI de l'intégration indique, pour chaque tâche, qui réalise, qui est responsable, qui est consulté et qui est informé entre agences et équipes, pour que deux agences ne pensent pas toutes deux porter l'idée, ou qu'aucune ne tienne le calendrier.

Les modèles et les études de l'ANA sur l'internalisation sont traités dans organiser la communication intégrée. Pour le choix lui-même, posez les questions dans l'ordre :

Les recommandations de l'ISBA, rédigées avec Observatory International, font de l'évaluation l'un des outils qui maintiennent la relation sur les rails¹⁸, et son guide avec Alchemists décrit les étapes que traverse une relation annonceur-agence et les principes pour l'évaluer¹⁹. En pratique :

• Évaluez dans les deux sens L'agence note aussi l'annonceur : qualité des briefs, rapidité et clarté des retours, stabilité des décisions, paiement à l'heure.
• Fixez le rythme Un point court chaque trimestre et une évaluation complète chaque année, avec les mêmes questions pour voir les tendances.
• Notez ce qui compte Les résultats face aux objectifs du plan, la qualité du travail stratégique et créatif, le service et la réactivité, le rapport qualité-prix, et la façon dont l'agence travaille avec les autres membres du pool.
• Convenez d'actions Chaque évaluation se termine par deux ou trois changements pour chaque partie, avec un responsable et une date.
• Liez la rémunération avec prudence Si les primes dépendent de l'évaluation, critères et pondérations sont convenus à l'avance.

• Lancer une compétition pour régler un problème de l'annonceur Si la cause est le brief, le périmètre ou les validations, la nouvelle agence en hérite.
• Des listes longues et du travail fini non rémunéré Cela gaspille de l'argent des deux côtés et favorise les agences qui peuvent se permettre de travailler gratuitement.
• Juger l'équipe de compétition, puis travailler avec une autre Demandez à rencontrer ceux qui travailleront sur le budget.
• Des honoraires sans périmètre Les litiges sur le travail « en plus » suivent.
• Des primes sur des mesures que l'agence ne maîtrise pas, ou fixées après coup.
• Des évaluations seulement quand tout va mal La relation est alors déjà abîmée.

Exemple (illustratif). Une marque de grande consommation de taille moyenne est mécontente de son agence de création. Avant de lancer une compétition, la directrice marketing organise une évaluation croisée. Elle montre que les briefs arrivaient sans budget, que les retours venaient de quatre personnes aux avis contradictoires et que l'équipe senior de l'agence s'était réduite. La marque corrige sa part (un modèle de brief, un seul valideur), l'agence remet un planneur stratégique senior sur le budget, et les deux conviennent de trois mesures pour les deux prochains trimestres. Si elles ne sont pas atteintes, la marque lancera une compétition, avec des raisons écrites, une liste courte de trois agences et des règles communiquées dès le départ.

Votre liste pour lundi :

1. Écrivez en un paragraphe ce dont chacune de vos agences actuelles est responsable ; si vous n'y arrivez pas, commencez par les périmètres.
2. Cartographiez les passations entre agences et équipes internes avec la matrice RACI de l'intégration.
3. Confrontez chaque mode de rémunération à son périmètre : ce que vous payez correspond-il à ce que vous demandez ?
4. Planifiez ce trimestre une évaluation croisée avec chaque agence, avec les mêmes questions pour toutes.
5. Si vous envisagez une compétition, écrivez d'abord les raisons, le budget et le calendrier, et vérifiez si un nouveau périmètre ne réglerait pas le problème.
6. Gardez une politique de compétition écrite : nombre d'agences, étapes, délais, rémunération du travail créatif et retours.

• The Good Pitch^1, 2, 3 et le Pitch Positive Pledge^4, 5, 6.
• Les lignes directrices de l'ANA et des 4A's^7, 8, 20, les principes de 2026^9, 10 et The Cost of the Pitch^11, 12 ; le cadre FRESH de la PRCA¹³.
• Trends in Agency Compensation de l'ANA^14, 15 et le guide commun de la rémunération^16, 17.
• L'ISBA sur l'évaluation des agences et la relation^18, 19.
• Sur IMC Report : organiser la communication intégrée, briefer les agences, et les pages direction d'agence et direction marketing.