La calculatrice valeur vie client et coût d'acquisition

La valeur vie client (LTV) estime le profit qu'un client apporte tout au long de sa relation avec la marque ; le coût d'acquisition client (CAC) est ce que coûte un client gagné. La calculatrice multiplie la valeur de commande, le nombre de commandes par an, la marge brute et la durée attendue pour donner une LTV simple, non actualisée ; la divise par le CAC pour donner le ratio ; et divise le CAC par la marge brute mensuelle d'un client pour donner le délai de remboursement en mois. Les termes figurent au glossaire : LTV et CAC.

L'idée que les clients sont des actifs dotés d'une valeur vient de la science du marketing. Dans « Valuing Customers », paru en 2004 dans le Journal of Marketing Research, Sunil Gupta, Donald Lehmann et Jennifer Ames Stuart définissent la valeur d'un client pour l'entreprise comme la somme attendue de ses gains futurs actualisés, à partir d'hypothèses de fidélisation et de marge, et montrent que valoriser les clients permet de valoriser des entreprises entières, y compris des entreprises en forte croissance aux résultats négatifs¹. L'article a reçu en 2009 le William F. O'Dell Award, qui distingue l'article du Journal of Marketing Research à la contribution la plus durable². Marketing Management de Kotler et Keller enseigne la valeur vie client dans le cadre de la relation client³, et Knowledge at Wharton s'est penché sur ce que valent vraiment les clients⁴.

La calculatrice emploie la forme la plus simple, sans actualisation et avec une durée moyenne plutôt qu'un modèle de fidélisation, pour être utilisable en réunion. La méthode complète de Gupta, Lehmann et Stuart actualise les gains futurs et modélise explicitement la fidélisation¹.

1. Valeur de commande la dépense moyenne par commande, d'après vos ventes.
2. Commandes par an la fréquence d'achat moyenne d'un client fidélisé.
3. Marge brute chiffre d'affaires moins coûts directs, en pourcentage ; prenez la marge produit, pas la marge nette de l'entreprise.
4. Années la durée moyenne de la relation ; pour un abonnement, environ un divisé par le taux de résiliation annuel.
5. Coût d'acquisition la dépense d'acquisition d'une période divisée par les nouveaux clients gagnés ; incluez médias, offres et coûts commerciaux.

Chiffres illustratifs pour le torréfacteur fictif Ourika Roasters ; pas des repères.

Une valeur de commande de 30, six commandes par an, une marge brute de 40 % et trois ans donnent une valeur vie client de 216. Avec un coût d'acquisition de 60, le ratio est de 3,6 et un nouvel abonné rembourse son coût d'acquisition en 10 mois environ. L'équipe refait le calcul pour les abonnés gagnés en café et pour ceux gagnés par le social payant, et déplace le budget vers la source au meilleur ratio, en vérifiant que son volume tient.

• Le chiffre d'affaires au lieu de la marge La valeur est gonflée du coût des marchandises.
• Tout moyenner Cohortes et canaux diffèrent ; la moyenne cache où se crée la valeur.
• Sous-estimer le coût d'acquisition Offres, temps commercial et honoraires d'agence en font partie.
• Maximiser le ratio Couper l'acquisition fait monter le ratio et peut faire rétrécir l'entreprise.
• Oublier l'actualisation Sur une longue durée, l'argent de demain vaut moins que celui d'aujourd'hui¹.

• Gupta, Lehmann et Stuart, « Valuing Customers »¹, et le O'Dell Award².
• Kotler et Keller sur la valeur vie client³ ; Knowledge at Wharton⁴.
• Sur IMC Report : CRM et fidélisation.